申花成立30周年了，这家中国成立最早的职业足球俱乐部这30年经历了风雨坎坷，值得总结。1993年12月，申花俱乐部挂牌，当时人们最大的心愿是足球能够走上一条新的发展之路。起初，这个发展的体现是摆脱拮据，拥有自己的基地、餐厅和名牌球衣，以及更多的收入。申花等国内球队从政府体育部门脱离出来，投入到企业的怀抱并冠上企业名字，成为职业队。

30年来，中国足球职业化改革一直停留在最初的阶段，拥有基地、餐厅、运动服装和健身房，并相对于30年前增加了许多收入。然而，职业俱乐部的模式一直都是依托在一家大公司、大集团或大企业的支持下，东家兴则球队兴，东家衰则球队马上断续甚至消亡。

申花之所以能够坚持到今天，并不仅仅因为职业化成功，更在于该球队所依托的城市是中国经济最发达之地，有足够多的公司和企业愿意接手。申花成立初期的大股东是浦东三灵电器总厂，后来又有上海文广、第九城市、上海绿地和现在的上海久事集团有限公司相继接手。与其他国内足球俱乐部一样，它们都依赖于一家大股东，但也存在着与企业共兴衰的问题。

国外有一些先例，比如巴黎圣日尔曼、切尔西等，这种模式适合于快速投资和决策，但却存在未知风险。然而，这些世界著名的俱乐部由于知名度、资产和所处的足球经济环境与国内完全不可比，因此在国内可能行不通。中国职业足球30年来的教训也证明了这一点。

欧洲更多俱乐部采用的是股权分散的结构，比如多特蒙德、萨尔茨堡、勒沃库森。德甲联赛没有一家独大的资本控制，而且对一家股东控制球队有限制性规定，这在很大程度上避免了由一家做老大、荣亡共存的问题。还有一些俱乐部是与球迷共同拥有的，比如拜仁、巴萨和皇马，球迷持有相当比例的股份，拜仁甚至高达75%。这种模式可以更紧密地将球迷与俱乐部联系在一起。

综上所述，国内职业俱乐部依靠一家大股东可能行不通，而采取股权分散的结构并引入球迷入股，则是使俱乐部获得长治久安的好方法。对于上海申花俱乐部和投资方久事公司来说，他们可以探索混合所有权模式，将会员和球迷的所有权与分享俱乐部价值观和长期愿景结合起来。同时，建当然，建立混合所有权模式对于上海申花俱乐部和投资方久事公司来说是一个可行的选择。这种模式可以通过将会员和球迷的所有权与分享俱乐部的价值观和长期愿景相结合来实现。在这样的模式下，球迷和会员可以成为俱乐部的股东，共同参与决策和管理。

通过引入球迷入股，可以更加紧密地将球迷与俱乐部联系起来，增加他们对俱乐部的归属感和参与感。球迷投资可以带来更多的经济支持，同时还可以为俱乐部提供更广泛的社会资源和人力支持。这种模式不仅可以分散风险，减少对单一大股东的依赖，还可以增强俱乐部的稳定性和可持续发展能力。

当然，在引入混合所有权模式时也需要考虑到一些问题。例如，如何平衡不同股东的权益和利益，确保决策的公正性和透明度，并协调好不同股东之间的关系。此外，确保俱乐部的核心控制权仍然掌握在专业化管理团队手中也是非常重要的。

总之，建立混合所有权模式可以为上海申花俱乐部带来更多的发展机会和资源支持，并增强球迷的参与度。这种模式需要在平衡不同利益方面找到合适的方式，并确保俱乐部的稳定性和长期发展。